Le dossier de ce numéro 26 est consacré au thème de la nouvelle organisation du travail et plus particulièrement à l'apport d'une réflexion sur les actions réussies. Nous vous présentons l'approche de quelques pays sur ce sujet et les démarches inspirantes qu'ils mettent en place.
Au-delà de l'actualité, vous découvrirez le contenu des démarches d'anticipation initiées par Thales ainsi que le système d'information RH de l'administration sud-coréenne.

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La rédaction de vision RH

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Après plusieurs semaines au cours desquelles l’activité à distance est devenue le quotidien de tous ceux dont la présence sur leur lieu de travail n’était pas expressément indispensable, les différents secteurs de l’économie organisent le retour sur site. Tenant compte des nouveaux protocoles, mais aussi forts des défis qui ont été relevés, comment réinventer la vie au bureau ?

Selon un dernier recensement effectué par la Banque mondiale, les administrations nationales de 136 pays ont déployé massivement le télétravail. Une situation inédite qui a mis en exergue de réelles différences tant sur le niveau d’équipement et de développement des infrastructures que sur celui de l’acculturation à travailler autrement.

Mettre tout en œuvre pour sécuriser les espaces alloués à chacun en réactivant la dynamique collective va fortement mobiliser les services logistiques et l’encadrement. Les expérimentations ou initiatives menées pourraient être autant de solutions à étudier pour de futures organisations.

Certains pays déjà très en avance, à l’instar des Pays-Bas ou de la Finlande, ont d’ores et déjà annoncé qu’ils allaient promouvoir de façon plus large le télétravail afin qu’encore plus d’agents en bénéficient, en faisant - comme en France - évoluer le cadre réglementaire vers plus de flexibilité. Sur la base des rotations mises en place (en Afrique du Sud, en Croatie, en Espagne ou en Italie), on réfléchit à pérenniser un modèle mixte à égale quotité de temps qui présente des avantages pour gérer les plannings d’occupation des locaux. En Irlande, le Gouvernement envisage même de maintenir la situation actuelle sur la base du volontariat pour tous les postes qui, après évaluation, auront assuré une continuité de service à performance égale.

Quelques rares administrations (le ministère des Finances en Australie ou le service public fédéral Sécurité sociale en Belgique) avaient déjà bouleversé les habitudes en adoptant la politique du clean-desk pour rationaliser l’espace : plus de bureau attribué individuellement mais des emplacements interchangeables utilisés en fonction des flux et devant être laissés vides. Si, au-delà de la dimension économique, cette alternative pourrait apporter une réponse aux nouvelles contraintes sanitaires, elle reste encore assez peu plébiscitée par les agents publics. En revanche, pourquoi ne pas imaginer que les sites professionnels deviennent le lieu où l'on vient pour le partage et la créativité ?

Les nombreuses innovations déployées pendant la crise ont montré la réactivité des services publics. L’OCDE encourage vivement ses États membres à normaliser et à valoriser leurs démarches :

• des bourse d'emploi spécifiques facilitant la mobilité interne et le redéploiement des effectifs grâce au partage des compétences (en Autriche et au Canada),

• la dématérialisation des réunions qui engendre une nette réduction des déplacements (en Allemagne et en Suède),

• des outils de formation à distance faisant appel aux technologies de pointe (au Danemark et au Royaume-Uni),

 • un management des équipes en mode agile reposant sur la confiance et la reconnaissance pour les résultats obtenus (aux États-Unis et en Norvège).

Il est clair que ce dernier élément sera la pierre angulaire de cette nécessaire évolution des organisations. S’appuyant sur les actions entreprises, il contribuera activement à mettre en œuvre les termes de la recommandation sur le leadership et les aptitudes de la Fonction publique, adoptée en janvier 2019.

Rien ne devrait cependant se faire sans prendre en compte le retour d’expérience de tous. L’initiative « Bureaucracy Lab », en partenariat avec un consortium de trois universités (1), a préparé une trame d’enquête mise à la disposition de tous les États pour recueillir le ressenti de chaque fonctionnaire, des informations qui seront pour les décideurs d’une très grande utilité.

¹ « Global Survey of Public Servants » regroupant l'University College de Londres, l'Université de Nottingham et l'Université de Stanford.

Sujet sensible depuis les derniers élargissements de l’Union européenne, la question de la représentation géographique au sein des institutions, agences et organismes qui lui sont rattachés (employant 60 000 personnes) a fait l’objet d’un premier accord négocié lors de la présidence croate. Elle devra être appliquée dans un nombre plus large de groupes et classes fonctionnels afin de refléter la diversité des 27 Etats membres.

Ayant fait le constat que la communauté des acteurs RH n’est pas toujours représentative de l’ensemble de la Fonction publique (en termes d’âge, de formation, d’origine et/ou de parcours) et que cela pouvait engendrer certains biais inconscients, le Gouvernement s’est fixé l’objectif d’en diversifier les recrutements. Une équipe « Capability and Talent » intervient en appui auprès des services et les sensibilise à une vision plus inclusive.

L’observatoire de l’innovation publique au sein de l’OCDE recense l’ensemble des dispositifs innovants mis en place dans le monde en réponse à la crise sanitaire, dont une partie concerne directement les agents publics. Un événement virtuel en réseau sur le thème « repenser et reconstruire pour mieux collaborer » va être organisé à la mi-novembre pour permettre aux praticiens et aux dirigeants de partager les enseignements.

Plusieurs administrations du pays ont mis en commun leurs ressources afin d’encourager la mobilité inter services, moins courante dans une fonction publique d’emploi. Sur une plateforme dédiée, elles proposent des postes à durée déterminée ou non, mais également des missions ponctuelles pour des besoins spécifiques. Ce nouveau réseau offre aux candidats des préparations à la prise de fonctions et un système de mentorat.

Conforté par les bons retours des utilisateurs lors de la période d’interruption des cours dans ses locaux, l’établissement national de formation accélère le déploiement de son offre à distance. Il propose désormais des sessions interactives disponibles exclusivement en ligne, un format connecté et participatif propice aux échanges entre participants. La première série est consacrée à l’égalité femmes / hommes dans le secteur public.

Face au vieillissement des effectifs, le Gouvernement veut formaliser le transfert de compétences entre générations. Avec « Jedes Alter zählt » (chaque âge compte), il a défini un ensemble de recommandations normées et structurées (documentation, entretiens, procédures) qui devront être appliquées dans les dix-huit mois précédant la fin de fonctions d’un agent, de façon à capitaliser toute l’expérience qu’il a acquise.

En période de reprise progressive de l‘activité sur site, l’enjeu des administrations est d’organiser et de soutenir le retour au travail des agents après plusieurs semaines de confinement. Ce guide, élaboré par le réseau des conseillers en organisation et conduite du changement RH, a pour vocation de permettre aux managers de proximité d’accompagner leurs équipes dans cette nécessaire étape de transition.

Développer les compétences en leadership est l’une des priorités de la fonction publique fédérale. Cadres dirigeants et supérieurs doivent suivre régulièrement des formations dans l’un des trois centres dédiés (Federal Executive Institutes). Afin de permettre à chacun d’identifier ses points d’amélioration, un outil d’évaluation a été mis en ligne. En déclinaison du référentiel ad hoc, il comprend six modules avec des questions en situation.

Accroître le niveau de l’expertise numérique contribuera à réussir la transformation. Pour y parvenir, l’État a décidé de se doter d’une filière professionnelle qui regroupera à terme près de 150 fonctions et métiers, à tous les niveaux hiérarchiques et permettant un réel développement de carrière.Des appels à candidature sont organisés dans les services afin de sélectionner les profils recherchés.

Initié par l'équipe de coordination du système d'incitation à l'innovation qui a fait appel à un large panel d’administrations partenaires pour le réaliser, ce plan de travail collaboratif vise à fournir un soutien aux agents dans les nouveaux environnements de travail qui s’offrent à eux. Il propose des solutions adaptées et concrètes à l'évolution de leurs activités, qui ont été élaborées grâce au retour d’expérience et de manière participative.

Pendant du modèle existant dans le secteur privé, une nouvelle commission représente les fonctionnaires dans le Conseil tripartite, l’instance nationale en matière de dialogue social. Elle est chargée de négocier et conclure - au niveau national, territorial ou encore sectoriel et pour les domaines qui relèvent de sa compétence - des accords collectifs avec les différents employeurs publics. Elle doit également être consultée dans les autres cas.

La Fonction publique souhaite recueillir le ressenti ainsi que les propositions d'amélioration des agents et de l’encadrement sur les modes de travail agiles et flexibles, largement déployés ces dernières semaines. Les données collectées lors de cette consultation doivent alimenter une base de connaissances qui appuiera les politiques d'innovation en vue de définir les modalités qui répondent le mieux aux besoins exprimés.

Présent dans 68 pays, le groupe Thales - l’un des leaders mondiaux dans les secteurs de l’aéronautique, de la défense, du spatial et des transports - veille à améliorer en permanence l’expertise de ses salariés, gage de leur employabilité.

Son « Learning hub » est le centre du dispositif de formation continue. Il propose une offre conçue pour répondre aussi bien aux nouvelles tendances technologiques qu’aux évolutions des 62 familles de métier. Une démarche largement reconnue en interne : en 2018, l’entreprise a obtenu l’indice de satisfaction le plus élevé (1).

La GPEC qui avait été mise en place permettait de réorienter vers de nouveaux métiers, mais elle atteignait ses limites en cas de rupture structurelle d’activité, un risque non négligeable dans un univers concurrentiel.

Direction et syndicats ont signé en avril 2019 le premier « accord paritaire visant à favoriser le développement professionnel et l‘emploi par des démarches d‘anticipation ».

Il repose sur une instance unique appelée « Commission centrale d‘anticipation ». Sa mission est d’accompagner les évolutions nécessaires liées à la transformation numérique.

En formalisant une démarche de « gestion active de l’emploi », l’accord permet - dans le cas d’une situation économique et/ou industrielle ayant pour conséquence une fragilisation des postes - d’adapter et de maintenir l’emploi, sur une période maximum de 18 mois, en assurant les transferts de savoir-faire et de compétences.

¹ Enquête réalisée par l’institut Statista auprès de 500 entreprises françaises. Thalès est classé 1^ère dans trois domaines : créativité, équilibre des temps de vie et formation professionnelle.

Utiliser toutes les données disponibles de façon optimisée pour assurer une gestion des ressources humaines performante mais aussi proactive voire même prospective tend à devenir incontournable pour tous les employeurs publics.

Placée en tête du classement InCiSE 2019 (1) sur ce point, l’administration sud-coréenne dispose aujourd’hui d’un outil qui lui permet de gérer administrativement ses personnels, mais aussi de contribuer à la définition de la politique RH grâce à divers modules d’aide à la décision. Le ministère et les services partagent les mêmes bases de données et serveurs dans un système d’information intégré.

E-Saram est l’application unique pour tous les gestionnaires à qui elle permet de réaliser l’ensemble des actes, du recrutement à la cessation de fonctions en passant par les affectations, l’évaluation, la formation, les missions, les positions, la promotion et la rémunération.

Les interactions entre agents et managers sont également entièrement dématérialisées par l’intermédiaire de procédures de workflow jusqu’aux étapes de validation.

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Afin de s’affranchir des contraintes spatiotemporelles, l’application est maintenant disponible en version mobile. Un tableau de bord complété par un système de notifications donne un accès rapide à l’essentiel dont les actions nécessitant une réponse.

S’appuyant sur l’ensemble des informations présentes dans la base et en fonction de leur profil métier, les chargés de recrutement, de formation et conseillers en mobilité réalisent des simulations qui donnent lieu à des propositions ciblées.

Ce volume de données actualisées en temps réel par les bureaux RH constitue autant de ressources que le ministère de la Gestion du personnel (chargé de la Fonction publique) analyse finement pour adapter et planifier les évolutions d’effectifs.

Il est notamment possible :

• de définir les compétences prioritaires sur les postes dits en tension pour adapter en amont les programmes de formation,

• de modéliser les parcours professionnels pour faciliter la sélection de candidats,

• d’organiser la transmission des savoirs en identifiant les binômes pour les mentorats.

Répondant aux exigences les plus élevées en matière de sécurité informatique, e-Saram a ainsi permis aux acteurs RH d’assurer une continuité et une même qualité de service pendant la période de confinement.

¹ « International Civil Service Effectiveness » (indice international de l'efficacité de la fonction publique). Ce classement est réalisé annuellement depuis 2017 par la Blavatnik School of Government de l’Université d’Oxford.