Le dossier de ce numéro 19 est consacré à l'organisation en mode projet et plus particulièrement à l'opportunité de son déploiement dans les administrations, nous vous présentons l'approche de quelques pays sur ce sujet et les démarches inspirantes qu'ils mettent en place.
Au-delà de l'actualité, vous découvrirez la culture du « feedback » chez Airbus ainsi que la réponse aux comportements inappropriés dans la fonction publique néozélandaise.

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La rédaction de vision RH

 

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Conséquence directe de l’évolution des missions de service public mais aussi nécessité de mieux prendre en compte les attentes et besoins des citoyens dans des contextes  fortement contraints, l’organisation en mode projet se dessine au sein de l’Administration. Les services doivent réussir à concilier structures hiérarchiques et équipes transverses afin de les mettre au bénéfice de l’efficacité.

Quelques pays, à l’instar de la France, initient des démarches en ce sens, n’hésitant pas à repenser méthodes de travail et gestion des RH. Même si leur approche est parfois différente (car elle est souvent en lien étroit avec le statut des personnels concernés), toutes visent le même objectif : gagner en flexibilité, souplesse et réactivité.

Le Danemark figure parmi les précurseurs de ce modèle d’organisation. Pendant plusieurs années, son laboratoire d’innovation (le MindLab) a accompagné les administrations nationales, régionales et locales dans la constitution d’équipes pluridisciplinaires. Depuis fin 2018, toutes les directions disposent de l’outil Teamunivers qui permet une identification claire de la composition des équipes projet et des défis à relever, pour faire le choix de la solution organisationnelle la plus adaptée.

En Irlande, le récent programme de rénovation de la Fonction publique a créé un Service d’appui et de conseil à la gestion de projets (PMLAS). Il anime un réseau de 200 directeurs fonctionnels qui bénéficient d’une large autonomie et de ressources propres (dont de nouveaux emplois sur contrats de mission). Un guide de bonnes pratiques et une boite à outils sont mis en ligne sur un portail dédié.

Grâce à son initiative « Agents libres », le Canada se constitue progressivement un vivier permanent de fonctionnaires fédéraux disponibles exclusivement pour des missions limitées dans le temps. La Belgique propose, pour sa part, des offres ponctuelles dans le cadre de ses deux programmes « Special Federal Forces » et « Talent exchange ».

Plusieurs études ont montré que les nouvelles générations privilégient les organisations agiles au point d’en faire un critère majeur d’attractivité du secteur public. Certains pays saisissent cette opportunité et redéfinissent leurs emplois.

Au Royaume-Uni, le Civil Service a ouvert une filière spécifique (Project Delivery Profession) qui vise à flécher les recrutements. Elle comprend une formation interne, un service de mentorat, la validation des qualifications et un accompagnement professionnel personnalisé. Un accès direct à l’encadrement est également possible grâce à une déclinaison ad hoc du programme Fast Stream.

Il est important que les missions exercées dans le cadre d’un projet soient reconnues et valorisées au même titre que les activités habituelles.

Un choix qu’a fait l’Allemagne : l’agent public (contractuel ou titulaire) intégré dans une équipe projet bénéficie d’une prime à la condition d’exercer au sein de celle-ci une activité particulière et pour une durée limitée. Cette participation volontaire est également prise en compte dans les dispositifs de promotion interne.

Pays pionnier de l’administration numérique, l’Estonie encourage désormais fortement le recours à la mobilité fonctionnelle sur des projets (à tous les niveaux hiérarchiques), considérée comme « le meilleur moyen de monter en compétences ».

Enfin, l'Union européenne utilise le mode projet depuis plusieurs années au sein de ses institutions et a souhaité faire bénéficier l'ensemble des États membres de la méthodologie (PM2) qu'elle a élaborée dans une version plus complète. Elle intègre des éléments issus des meilleures pratiques et normes acceptées au niveau mondial.

Premier outil européen de gestion de la qualité spécifiquement adapté et développé pour le secteur public, le CAF (Common Assessment Framework) est un modèle général, simple et accessible qui permet d’analyser tous les aspects de l’excellence organisationnelle et d’introduire une culture d’amélioration continue. Cette 5^ème version vise à relever les nouveaux défis : agilité, diversité, durabilité, innovation et numérique.

Outil incontournable de la gestion des compétences et de l’aide à la mobilité, le répertoire des métiers de la FPT évolue et intègre de nouvelles fonctionnalités. Les rubriques « conditions d’exercice » et « facteurs d’évolution » ont été ajoutées. Une application « proximité entre les métiers » permet d’orienter les services RH et les agents dans la définition d'un projet professionnel et dans l'élaboration d'un parcours d'accompagnement.

#GovLabLatvia est le dispositif mis en place par le Gouvernement pour préparer la réforme du secteur public letton. Au sein de l’un des trois laboratoires, des experts en ressources humaines de l’administration, assistés de personnalités extérieures qualifiées, définissent et planifient l’organisation à mettre en place. L’accent est mis sur le développement de services innovants et en accord avec les valeurs d’intérêt général, dans un environnement de travail repensé, en privilégiant l’agilité, la collaboration et la rapidité.

Il avait été annoncé lors de la réforme qui a institué la professionnalisation et la régionalisation des recrutements. Le portail, sur lequel toutes les administrations ont désormais l’obligation de publier les avis de concours, la composition des jurys ainsi que les listes des candidats admis, est ouvert. Un espace personnel permet également à chaque postulant de suivre l’état d’avancement de son dossier de candidature.

Faire mieux connaître les possibilités d’emploi offertes par la Fonction publique, en présentant les missions et possibilités d’évolution de carrière, tel est l’objectif du vaste programme de recrutement de talents mené par la DRH de l’Etat. Il se concrétise par des conférences dans les établissements d’enseignement supérieur et professionnel de tout le pays, au cours desquelles les intervenants exposent les  atouts de l’emploi public.

En complément de la nouvelle bourse de l’emploi public, une cellule d’aide à la mobilité interne (Mobilitätsmanagement) est à la disposition des personnels de l’administration fédérale. Elle gère une base de données des candidats à un changement de poste, qu’elle assiste dans leur démarche (création de profil, proposition de postes et d’entretiens). Parmi ses missions figure également la régulation des sous– et sureffectifs.

Même s’ils bénéficient d’une large autonomie en matière de gestion des ressources humaines, les employeurs publics se doivent de transmettre à leurs collaborateurs des valeurs communes. Des modules de formation en ligne ont été élaborés à leur intention. Ils comprennent notamment une série de podcasts thématiques, un support en forte demande de la part des dirigeants pour être le plus adapté au regard de leurs contraintes de temps.

Réfléchir en commun sur la notion de leadership en partageant expériences et pratiques, c’est l’exercice auquel se prête l’administration fédérale. À cette fin et pour assurer la meilleure représentativité, elle réunit des personnels de tous âges, tous niveaux hiérarchiques (ayant ou non des fonctions d’encadrement) et de tous types de services. Le résultat des travaux servira à poser les bases d’une nouvelle stratégie.

Afin de sécuriser les évolutions liées au déploiement du numérique, le ministère de la Fonction publique et les deux grandes fédérations syndicales (DBB pour les fonctionnaires, VerDi pour les contractuels) préparent une convention collective qui encadrera les sujets tels que les qualifications spécifiques, la participation à de nouvelles formes de travail, mais aussi le droit à la déconnexion et la protection des données

Parvenir à résoudre des conflits professionnels grâce à la médiation est devenu une évidence pour la fonction publique du Royaume-Uni qui en a structuré l’organisation. Une responsable nationale a été nommée. Elle anime un réseau de médiateurs formés et qualifiés, présents dans tous les services. Indépendants, ils assurent cette mission en toute confidentialité et amènent les parties à s’engager sur une solution commune et positive.

Au sein des effectifs fédéraux, ils sont de plus en plus nombreux à avoir choisi de travailler à distance. Un site dédié est mis à leur disposition. Il regroupe l’ensemble des informations (légales, réglementaires, mais aussi pratiques) et ressources (formations, guides, rapports) relatives à cette modalité d’exercice de l’activité. L’objectif est également d’en faire un lieu d’échange et d’apporter des réponses aux questions que se posent agents et managers.

Face à un environnement professionnel en constante évolution, le Gouvernement a lancé l’initiative « Milieux de travail axés sur l’activité ». Cette démarche vise à avoir une approche globale de l’organisation pour s’adapter au contexte propre de chaque entité. Elle prend en compte à la fois la collaboration, la durabilité, l’efficacité, un environnement inclusif, le numérique et la souplesse dans le respect du mieux-être et des souhaits des équipes.

Il ne fait pas encore partie intégrante de la culture managériale française et pourtant - bien compris et utilisé à bon escient - le feedback contribue à l’amélioration des organisations.

Le groupe aéronautique et de défense européen a su profiter de ses implantations anglosaxonnes pour développer la pratique de ce retour d’information dans ses processus RH.

Un système bisannuel a été mis en place afin d’obtenir, à échéance régulière et similaire le retour du terrain. Ainsi, une enquête sur l’engagement des collaborateurs et une évaluation à 360° des managers sont menées en alternance, de façon à identifier rapidement les points d’amélioration.

En matière de mobilité et de recrutement, l’entreprise (qui va devoir renouveler 40 % de ses effectifs dans les 7 prochaines années) s’efforce d’avoir la même approche :

• une application mobile interne présentant l’ensemble des postes vacants au sein du groupe comporte une nouvelle rubrique avec tous les avis (modérés) des personnels,

• conscient de l’impact croissant des réseaux sociaux et des plateformes¹ sur lesquelles les employeurs sont évalués, Airbus a demandé à ses services RH de s’exprimer afin de ne laisser aucune critique sans réponse.

Cette démarche s’inscrit dans une stratégie de confiance réciproque qui s’est vue récompensée par la baisse du taux de départs volontaires.

¹ Glasdoor, Indeed, etc.

Mondialement reconnu et régulièrement mis à l’honneur pour son intégrité, le secteur public néozélandais peut s’enorgueillir d’une confiance de la part des citoyens qui ne faiblit pas.

Toutefois, comme l’affirme le State Service Commissioner (ministre chargé de la Fonction publique), il est encore plus indispensable que chacun soit en mesure de s’épanouir dans son environnement professionnel. Le Gouvernement a fait de la protection des agents une priorité¹.

Il est ressorti d’une enquête menée dans une trentaine de services de l’État que le nombre de signalements pour comportements inappropriés  devant donner lieu à des sanctions (discriminations, harcèlement, intimidations, etc.) n’était pas le reflet de la réalité.

En collaboration avec l’agence nationale pour les conditions de travail (WorkSafe NZ) et les fédérations syndicales, le ministère a élaboré un nouveau cadre réglementaire qui s’impose désormais aux administrations. L’objectif clairement affiché est de « rompre une certaine loi du silence », souvent présente lorsqu’il a un lien de subordination hiérarchique.

Ce dispositif, intitulé « Lieux de travail positifs et sains » définit un ensemble de normes minimales pour les organisations, les dirigeants et les personnels.

Pour concrétiser ce qui est attendu de chacun, les auteurs ont détaillé avec précision les rôles des différents protagonistes, insistant sur la nécessité d’une démarche constructive, solidaire et sans complaisance :

• l’encadrement doit s’engager à apporter une réponse à tout signalement. Cela signifie qu’il devra l’enregistrer dans une base de données dédiée afin de pouvoir en assurer un suivi,

• l’agent qui subit un comportement répréhensible est encouragé à prendre la parole et à solliciter de l’aide, notamment auprès des services RH,

• chaque collègue qui se trouve être témoin d’une situation inappropriée sera tenu d’agir en informant dans le respect de la confidentialité des personnes. En « lanceur d’alerte », il bénéficiera de la même protection que la victime.

Tous les managers devront suivre des formations obligatoires à la prévention des risques psychosociaux et le critère d’un comportement irréprochable sur ce point sera déterminant dans la progression de carrière.

Avec cette nouvelle étape inspirée de son modèle de déontologie, le pays montre que ces pratiques n’ont pas leur place.

¹ « Votre bien-être est bien plus important que notre réputation ».