Le dossier de ce numéro 39 est consacré à la revitalisation des territoires et plus particulièrement à la façon dont les administrations centrales contribuent à mieux répartir leurs services. Nous vous présentons l'approche de quelques pays sur ce sujet et les démarches inspirantes qu'ils mettent en place.
Au-delà de l'actualité, vous découvrirez le travail prospectif sur l'évolution des métiers entrepris par Naval Group ainsi que l'analyse d'impacts réglementaires dans la fonction publique tchèque.

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La rédaction de vision RH

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Malgré plusieurs phases de décentralisations ayant entraîné des transferts de compétences aux collectivités territoriales, la région capitale concentre (1) en France une part importante de l’emploi public et notamment des administrations centrales.

À l’exception des systèmes de type fédéral - tels que l’Allemagne ou les États-Unis - de facto moins concernés par cette problématique, de nombreux pays cherchent des solutions viables et pérennes pour rééquilibrer la  répartition des services sur leur territoire.

Trois de nos voisins européens, de taille moyenne, en ont fait une réelle priorité et se sont engagés récemment dans cette direction :

• au Danemark, le programme « Bedre balance » (meilleur équilibre) relocalise une partie des ministères et agences au plus proche des citoyens et des entreprises. 20 % des postes situés à Copenhague - ont été transférés dans 60 villes. Plusieurs dispositions ont été négociées avec les syndicats afin d’obtenir l’adhésion : assistance personnalisée à l’installation et droit à 2 jours minimum de télétravail ;

• en Irlande, redéployer les emplois dans les différents comtés en fonction de l’évolution des besoins, en réduisant notamment leur concentration dans l’agglomération de Dublin, était une des mesures phares de la réforme en cours. Le programme « Civil Service Mobility » a dépassé les attentes : plus de 2 700 volontaires (soit 20 % de l’effectif ciblé) ont formalisé une demande de mobilité ;

• dernièrement, le Portugal - dans le cadre du programme national « Valorização do Interior » (valorisation de l’intérieur) - a pris des mesures incitatives pour encourager les fonctionnaires à s’installer dans les territoires à faible densité de population. Les agents qui candidatent sur des postes vacants ou font le choix d’exercer leurs fonctions en télétravail depuis des centres qui y sont créés se voient octroyer une prime ainsi que des jours de congé supplémentaires.

Sur une plus grande échelle, le Royaume-Uni planifie le transfert de 22 000 employés du Civil service en dehors du Grand Londres selon le schéma de son programme « Places for Growth ». Pour réussir cette opération, les données de plusieurs départements ministériels (profils recherchés, capacités de formation, sites disponibles) sont croisées afin de créer des pôles de compétences et gagner en efficacité.

Que ce soit en raison de l’attractivité qu’elles exercent ou bien encore de la typologie de population qui y réside, les régions rencontrent plus ou moins de difficulté. C’est pourquoi en Italie, la quasi-totalité des recrutements (réalisés essentiellement par concours) se fait désormais au  niveau de la province et ce sont les plus déficitaires qui sont dotées en premier.

En Espagne, de nouveaux critères ont été validés pour favoriser la mobilité géographique au sein de l’Administration générale (AGE). Outre l’ancienneté acquise, il sera dorénavant tenu compte de la conciliation avec la vie personnelle sur le futur emploi, de l’évaluation au mérite ainsi que des diplômes et qualifications obtenus. Un tiers des postes vacants seront également réservés.

Confronté à un recentrage des missions de son administration, le Canada a dû procéder à un réaménagement de ses effectifs. Les fonctionnaires concernés - aidés par des agents négociateurs - ont un accès réservé à un programme d’échange de postes.

L’Australie s’est lancée dans un vaste programme de mutualisation (Shared services) des services support : achats, IT et RH. Des plateformes métiers (hubs) sont en cours de déploiement et une bourse d’emploi dédiée complète le dispositif. L’instance de contrôle  (NAO) a toutefois alerté sur la « trop grande ampleur » du projet.

¹ En 2019, le taux d’administration en Île-de-France était 30 % plus élevé à celui de la moyenne nationale.

Changement de cap pour l’Administration : pour faire face aux départs massifs en retraite, le Gouvernement a décidé de fixer - à compter de 2022 - le taux de remplacement minimum des personnels à 110 %. Celui-ci sera même élevé à 120 % pour le domaine de la santé et à 125 % pour celui de la police. Un nouveau modèle de gestion, répondant aux demandes des organisations syndicales et des collectivités territoriales, sera introduit.

Une campagne d’information intitulée « travailler pour .be » a été lancée par le principal recruteur des services publics fédéraux, Selor. Les deux axes sont le travail au service des citoyens et l’atout d’une carrière évolutive. Une attention particulière est portée à l’équilibre des temps de vie, devenu un élément essentiel de l’attractivité et rendu possible par les possibilités d’aménagement des conditions de travail, plus flexibles.

Ils étaient déjà au nombre de huit et le maillage se poursuit. Les régions Bourgogne-Franche-Comté, Centre-Val de Loire, Grand Est et Normandie ont présenté leur laboratoire lors du mois de l’innovation publique. S‘ils différent par leur organisation et la thématique qu’ils priorisent, ils facilitent l’émergence et l’expérimentation de projets qui répondent à des problématiques de territoire, et ce toujours à l’initiative des agents de terrain.

Alors que le pays a fait le choix de réaliser uniquement en ligne les épreuves de présélections des candidats aux concours, il met en place des aménagements spécifiques pour les personnes souffrant de troubles d’apprentissage afin de garantir l’égalité des chances. Elles pourront opter pour un examen classique, le temps imparti sera augmenté et elles auront des outils leur permettant de pallier les difficultés de lecture, d'écriture ou de calcul.

Réalisé par l’organisation internationale, un rapport sur la gestion de l’âge et des talents vient d’être publié par la présidence slovène de l’UE. Il examine les possibilités d'une meilleure gestion des talents par les administrations publiques européennes dans un contexte d‘effectifs de plus en plus multigénérationnels. Il présente des tendances, des pratiques prometteuses et des recommandations pour la transmission des savoirs.

Gestion de projets, travail collaboratif et hybride, les nouveaux modes d’organisation impliquent l’acquisition de savoir-faire. Principale organisation professionnelle, l’IPFPC, a établi un partenariat avec le Centre des compétences futures, pour offrir à ses adhérents (dont 70 % en ont exprimé le souhait) la possibilité d’accéder à des recherches de pointe reposant sur des données probantes afin d‘améliorer l’évolution de leur carrière.

Les institutions européennes mènent une réflexion pour répondre à l’évolution de leurs besoins et aux réalités du marché du travail actuel. Premier objectif : la durée des concours sera raccourcie afin de les rendre plus efficaces et plus attractifs. Le service recruteur veut également mieux cibler les candidats ayant des profils spécialisés en adoptant des méthodes d'évaluation modernes conformes aux bonnes pratiques internationales.

Briser le plafond de verre de l’accès à la haute fonction publique pour les profils techniques et scientifiques, tel est le défi fixé par le programme « Leading for Success » créé récemment par le Civil service. Trois modules de formation dédiés ont été élaborés : leadership inclusif, gestion du changement et management stratégique. Il est complété par un travail en mode projet aboutissant sur une mise en pratique des acquis théoriques.

Offrir une plateforme qui met à la fois les connaissances et l'expérience pratique des employés du secteur public au centre d'un développement administratif innovant est désormais chose faite. « wissensmanagement.gv.at » s'adresse à tous les personnels et particulièrement à celles et ceux qui s‘intéressent de près à cette problématique transversale, quelle que soit la fonction qu’ils exercent ou encore leur position hiérarchique.

S’inspirant des nombreuses initiatives mises en place lors des phases successives de la crise sanitaire, l’Agence des employeurs publics capitalise en proposant un service de conseil en matière d’organisation du travail. Il soumet des outils et méthodes ayant fait leurs preuves qui visent - en levant certaines hésitations - à définir des solutions à la fois locales et pérennes, mais avant tout adaptées à chaque environnement ou collectif.

Même si l’augmentation du traitement des fonctionnaires n’était pas à l’ordre du jour pour le prochain budget, le Conseil fédéral a décidé une indemnité exceptionnelle de compensation du renchérissement fixée à 0,5%. Il considère que cette mesure est un signal important pour le partenariat social et un signe de reconnaissance envers le personnel alors que les effets de la pandémie risquent de se faire sentir encore.

Face à un phénomène dont on ne peut que déplorer la progression, la Fonction publique veut dresser un état des lieux et évaluer les mesures prises par les services. Tous les agents publics (qu’ils aient été victimes ou témoins) sont invités à répondre à un questionnaire. Sont concernés les actes ou agressions à caractère de violence au sein du service ou dans l’exercice des missions, leurs conséquences ainsi que le traitement qui y aura été apporté.

Travailler sur l’avenir des métiers est devenu une mission incontournable pour les directions RH car elle leur permet de définir une stratégie sur le long terme.

Héritier des arsenaux fondés au XVIIe siècle, le groupe industriel spécialisé en construction navale de défense en a fait l’un des axes majeurs de l’accord (1) signé en septembre 2020.

Parce qu‘elle construit et entretient des produits extrêmement complexes, nécessitant des compétences de pointe particulièrement longues à acquérir et dans un contexte de nombreux départs à la retraite, l’entreprise a lancé une analyse prospective et transverse des métiers.

Une cartographie des emplois et des spécialités a été réalisée dans les entités juridiques (avec les tendances exprimées par établissement). Elle distingue les emplois en développement, à l’équilibre et sensibles/menacés et présente les orientations à 3/5 ans.

Chaque année, une étude de la transformation à un horizon de 5 à 10 ans est menée. L’objectif est d’identifier les impacts - à la fois qualitatifs et quantitatifs - des évolutions technologiques et/ou sociétales.

Afin de déterminer le nombre requis de spécialistes, experts et experts seniors, un bilan de criticité sur les différents domaines d’expertise technique est élaboré.

En mai dernier, un trophée d'or des Leaders du Capital humain a couronné ces actions favorisant la transmission des savoirs et le développement des compétences.

¹ Accord sur la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des parcours professionnels.

C’est le dernier État membre de l’Union européenne à s’être doté d’une loi sur la Fonction publique. Entré en vigueur début 2015 - soit dix ans après son adhésion - le texte visait essentiellement à donner un statut ainsi qu’une protection juridique aux personnels travaillant dans les administrations.

Une période de transition de deux ans a été prévue pour mettre en application l’ensemble des dispositions prévues par la nouvelle loi : procédures de recrutement et de nomination, refonte du système de rémunération et voies de recours.

Le Gouvernement a récemment décidé de procéder à une première évaluation ex post des impacts, une pratique que recommande notamment l’OCDE. Pour en garantir la neutralité et l’impartialité, l’opération a été confiée à un cabinet indépendant sélectionné dans le cadre d’un appel d’offres.

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Pour ce faire, il a opté pour la méthodologie AIR (1), un outil favorisant une approche de l’action publique basée sur les faits et qui doit permettre aux autorités de mieux veiller à l’efficience et à l’efficacité de la réglementation.

Répartis en cinq grands domaines (indépendance, performance, transparence, professionnalisation et stabilité) correspondant aux objectifs de la loi, la centaine d’éléments compilés a permis de dresser un état des lieux exhaustif, mais aussi de lister les points positifs et négatifs après ces premières années de mise en œuvre.

Il ressort de ces travaux que la loi a contribué à améliorer la transparence et garantir une stabilité de la gestion RH. Les résultats sont plus neutres en matière d’indépendance et de professionnalisation, voire insuffisants en ce qui concerne l’efficacité.

Afin que cette analyse approfondie - qui sera renouvelée tous les cinq ans - remplisse pleinement son rôle d’aide à la décision, une série de recommandations est proposée en fin de rapport. Elles sont présentées selon leur niveau de complexité  opérationnelle et l’urgence à les déployer pour remédier aux lacunes qui ont pu être relevées.

¹ Analyse des Impacts Réglementaires.