Le dossier de ce numéro 36 est consacré au renouvellement générationnel et plus particulièrement à la façon de l'optimiser en capitalisant l'expérience et en transmettant les savoirs. Nous vous présentons l'approche de quelques pays sur ce sujet et les démarches inspirantes qu'ils mettent en place.
Au-delà de l'actualité, vous découvrirez les modalités de retour au bureau initiées par Malakoff Humanis ainsi que l'académie dédiée à la gestion de projets pour les fonctionnaires en Pologne.

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La rédaction de vision RH

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Les faits sont là et concernent aujourd’hui quasiment tous les pays : avec une moyenne d’âge souvent plus élevée (1), le secteur public fait face à des départs massifs en retraite qui vont encore s’accentuer dans les prochaines années. Si cette situation permet d’absorber quelques réductions d’effectifs, c’est toute une partie de l’expérience acquise - indispensable à la continuité des missions - qui est en jeu si rien n’est entrepris.

Diversité de cultures face à l’approche intergénérationnelle ou de sensibilité sur la nécessité de transmettre des savoirs, les États s’engagent de façon différente mais certains décident d’en faire une priorité, considérant qu’il est devenu indispensable d’agir en ce sens.

Valoriser l’emploi des seniors, c’est le choix qu’a fait la Finlande. S’inspirant de plusieurs travaux de recherche consacrés respectivement à la santé, à l’environnement de travail et aux compétences d’une personne en fin de carrière, un plan d’action (adaptation des postes incluant le transfert de connaissances, gestion des âges au sein des équipes et non-discrimination) a été mis en place. Cette politique incitative a déjà nettement fait diminuer le nombre de départs anticipés.

En Allemagne, le Gouvernement tient à formaliser le transfert de compétences entre générations. Avec le programme « Jedes Alter zählt » (chaque âge compte), il a défini un ensemble de recommandations normées et structurées qui doivent être mises en œuvre dans les dix-huit mois précédant la fin d’activité de chaque agent, de façon à capitaliser et optimiser toute l’expérience qu’il a acquise et notamment la mémoire des pratiques qui se sont avérées être efficaces mais aussi de celles qui n’ont pas apporté les effets escomptés.

Aux États-Unis, les services de l’administration fédérale déploient une stratégie globale et anticipent les cessations de fonctions en procédant à une analyse de risque systématique. Pour élaborer les « profils de relève », de nombreux points sont passés en revue lors d’entretiens menés auprès des titulaires en poste (existence d’une documentation sur les fonctions exercées, recueil des prérequis et/ou formations à suivre). Les managers et bureaux RH sont associés pour organiser la passation de relais.

Répondre aux attentes spécifiques des personnels en fin de carrière en conjuguant utilement leur souhait d’une transition progressive et le retour d’une plus grande disponibilité se révèle être le moyen le plus efficace pour réussir cet exercice. Sur ce plan, le bien-être au travail joue un rôle essentiel : en Suède, une offre de services (ateliers interactifs, équipe dédiée) leur est proposée, afin de prévenir et limiter tout risque d’inadaptation, voire d’usure professionnelle. Des dispositifs similaires existent aux Pays-Bas (« employabilité durable »), au Royaume-Uni (« vie professionnelle plus complète ») et en Suisse (« gestion de la transition »).

Miser sur une solution de tutorat (comme cela se fait au Portugal)  ou de mentorat, qui peut même se prolonger une fois en retraite (une option récemment entrée en vigueur en Lituanie), est une alternative ayant largement fait ses preuves car elle permet de nouer un lien personnalisé dans le processus de renouvellement.

C’est parce qu’elle fait partie des pays les plus touchés (50 % de départs d’ici à 2030) qu’elle a décidé de réagir : l’Espagne vient de lancer son plan de transformation et de captation des talents en y associant pleinement les fonctionnaires en poste qui vont prochainement partir. Également fortement impactée par la proportion importante de seniors dans ses effectifs (l’âge moyen est de 51 ans et 17 % ont plus de 60 ans), l’Italie intègre cette dimension dans son plan de relance de l’Administration en consacrant un de ses quatre volets au « capital humain ».

¹ Selon plusieurs études (OCDE, Eurofound), la différence avec le secteur privé est due à la difficulté et/ou à la baisse, voire à l’absence de recrutement pendant plusieurs années.

Reposant sur un statut et un système de carrière, la fonction publique européenne réfléchit à faire évoluer son mode de sélection. Un rapport de la Cour des comptes a montré que la méthode utilisée est adaptée pour les profils généralistes, mais s’avère l’être moins pour les métiers spécifiques qui constituent les effectifs de chacune des agences de l’Union. Elle formule une série de recommandations pour gagner en réactivité et en attractivité.

Le Gouvernement fédéral a souhaité harmoniser la règlementation relative au port de certains signes extérieurs. Une nouvelle loi permet désormais aux employeurs publics de déclarer incompatible avec l’exercice d’une fonction toute modification de l’apparence qui n’est pas conforme à l’obligation de neutralité (tatouages excessifs et visibles, port ostentatoire d’accessoires mais aussi de signes communautaires ou religieux).

Parmi les nombreuses communautés accessibles aux agents publics du pays et qui comptent de nombreux membres, la dernière en date est consacrée au déploiement massif du travail à distance imposé par la pandémie. Son objectif est d’apporter un soutien à toutes celles et ceux qui rencontrent des difficultés dans leur organisation. Issus de secteurs, parcours et localisations, ils facilitent la transition en partageant les expériences.

Après avoir réalisé une série de débats, le ministère présente la nouvelle stratégie qu’il compte mettre en place pour tous ses recrutements d’ici à 2025. Le projet de plan exécutif vise à réduire de moitié la durée de la procédure, à mutualiser les concours dont les épreuves sont similaires et à renforcer la part liée aux savoir-faire et savoir-être. Les membres des jurys devront suivre des formations pour conserver leur qualification.

Comme pour le travail, la formation s’organise autrement pour s’orienter vers un modèle mixte (blended learning). La plateforme Campus complète son offre et propose désormais aux différents établissements de travailler conjointement sur des programmes intégrés. Elle hébergera la part des cours consacrés à l’acquisition individuelle de connaissances en complément des ateliers collectifs de travaux pratiques réalisés sur site.

« Ose la fonction publique à Plaine Co » est une initiative lancée par l’association La Cordée pour accompagner les étudiants, demandeurs d’emploi ou personnes en reconversion professionnelle sur critères sociaux et géographiques. Des agents publics volontaires interviennent comme mentors dans des ateliers ludiques, job datings, rencontres inspirantes et visites d'administration pour les aider à construire leur projet professionnel.

Mettre en ligne - en totale transparence et dans le respect de la protection des informations personnelles - les données relatives à la prévention de la corruption dans le secteur public, telle est la décision prise par l’autorité administrative qui en a la charge. Grâce à un tableau de bord et d’analyse, les internautes peuvent avoir accès aux déclarations en lien avec de potentiels conflits d’intérêt (marchés publics, propositions de recrutement, etc.).

Élaboré en partenariat avec l’institut Hernstein et l’université de Saint-Gall et coordonné par l’Académie fédérale, un diplôme en leadership est recommandé aux cadres supérieurs. Dans un premier temps, l’enseignement de concepts et méthodes éprouvés doit permettre aux participants de réfléchir à leur propre comportement. Puis, une analyse de potentiel détermine les capacités et des heures de coaching individuel sont attribuées.

Déjà regroupés dans une filière (groupe IV), les 61 métiers du numérique dans l’Administration sont maintenant soumis à un cadre de référence qui assure l’homogénéité des profils tout en facilitant les parcours de carrière. Cet outil est devenu indispensable pour promouvoir la mobilité et répondre aux évolutions des besoins. Il a également vocation à fournir aux services un état des lieux de l’expertise qu’ils détiennent.

Gérer l’occupation des bureaux de façon rationnelle compte tenu de la baisse des effectifs présents devient une préoccupation croissante pour les directions de l’immobilier. Pour y répondre - et notamment dans le cas des nouvelles implantations géographiques en dehors de la capitale - elles ont décidé de recourir, dans une dizaine de villes, à la location d’espaces de travail partagés auprès du principal prestataire du pays.

Tirant plusieurs leçons de la crise sanitaire, l'accord « Créer une dynamique » a été présenté aux représentants syndicaux. L’Administration s’engage à ouvrir des discussions et négociations qui porteront sur plusieurs points : encadrement du travail flexible, alignement des corps techniques sur leurs homologues administratifs, développement de la mobilité, professionnalisation (RH et TIC), plan d’apprentissage.

Initiative des agents chargés de la fonction d’inspection du département du Gard, un logiciel a été repris et développé par le GIP informatique des centres de gestion. IOTA (pour « inspection, observation, territoire, amélioration ») contient une base réglementaire à jour et permet à ses utilisateurs de saisir leurs relevés et constatations à l’aide d’une grille, afin de pouvoir se concentrer sur la formulation de recommandations.

C’est le grand défi que doivent relever, en cette fin de crise sanitaire, tous les secteurs professionnels qui ont été contraints de recourir massivement au télétravail : trouver le modèle d’équilibre pour l’entreprise et les salariés, les attentes de ces derniers ayant évolué.

Le groupe spécialisé dans la protection sociale - qui a réalisé plusieurs études sur les évolutions du monde du travail au cours des 15 derniers mois - a mené une profonde réflexion sur sa propre organisation.

Un consensus s’est assez vite dégagé : il n’est pas question de revenir à la situation d’avant. Se fondant sur les résultats des enquêtes internes, de nouveaux schémas ont été élaborés qui prennent en compte les besoins exprimés (concilier les temps de vie, mais aussi reconnecter le collectif).

La direction a réuni dans un premier temps les 1 200 managers avec pour objectif de convaincre les derniers réticents au mode hybride qui a été retenu (deux jours sur site et trois jours à distance).

À leur retour, les employés découvrent également les aménagements qui sont réalisés pour accompagner cette transformation : modularité des bureaux, espaces de convivialité, amélioration de l’acoustique.

Il est - selon la direction - essentiel de montrer à celles et ceux qui appréhendent de retrouver leur lieu de travail (1) que celui-ci sera principalement réservé aux activités en groupe, nécessaires à la cohésion.

¹ La dernière édition du baromètre « Santé et Qualité de vie au travail » indique que 60 % des salariés affirment craindre la reprise du travail sur site.

Parce qu’il bouleverse la structure classique des organisations, le mode projet doit convaincre pour faire sa place dans les administrations, encore très imprégnées d’une forte culture hiérarchique.

Adapté pour gérer des missions ponctuelles et/ou transverses qui s’avèrent être de plus en plus nombreuses dans le secteur public, il requiert aussi des compétences spécifiques.

Fort de ce constat, l’École nationale d’administration publique Lech Kaczynski de Varsovie - qui est chargée de la formation initiale et continue des fonctionnaires - s’est dotée d’une Académie de la gestion de projet (1).

Il s’agit d’une entité autonome créée pour « améliorer la mise en œuvre des projets en renforçant les compétences du personnel et en optimisant la gestion des ressources disponibles ».

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Sont invités à postuler tous les agents publics amenés à contribuer à un projet et ce, quel que soit leur niveau de fonction ou de responsabilité. Les coordinateurs du programme assurent que la mixité des profils (et notamment la participation de cadres dirigeants) au sein de chaque promotion est l’un gages de réussite.

Le programme comprend plusieurs modules d’enseignement, dispensés par blocs et à intervalles courts, expliquant par la théorie et la pratique les techniques et outils relatifs à la gestion de projet - ainsi que les questions liées à la gestion de programmes et/ou de portefeuilles - avec l'utilisation de documents et supports méthodologiques élaborés par des experts reconnus.

Réussir un projet tient également à certains facteurs auxquels on n’accorde pas toujours l’attention qu’il convient : justification socio-économique, répartition équilibrée et efficace du travail, relations interpersonnelles et organisationnelles. Toutes ces problématiques font l’objet d’études de cas réalisées en atelier avec l’accompagnement de spécialistes.

Éléments décisifs, la planification, la gestion des risques et l’évaluation concentrent une partie importante de la formation. L’analyse de projets réels déployés au sein de l’Administration sert de base aux exercices que les participants doivent résoudre à la fois individuellement et collectivement.

Un partenariat vient d’être signé avec HAUS, l’opérateur finlandais de formation pour l’État, et LUDOVIKA, l’université hongroise d’administration publique, afin de s’assurer les services de formateurs d’autres pays et de donner à l’académie une dimension internationale.

¹ Académie de la gestion de projet en administration publique (AZPAP).