Capitalisation de l’expérience et transmission des savoirs, comment optimiser le renouvellement générationnel ?

Les faits sont là et concernent aujourd’hui quasiment tous les pays : avec une moyenne d’âge souvent plus élevée (1), le secteur public fait face à des départs massifs en retraite qui vont encore s’accentuer dans les prochaines années. Si cette situation permet d’absorber quelques réductions d’effectifs, c’est toute une partie de l’expérience acquise - indispensable à la continuité des missions - qui est en jeu si rien n’est entrepris.

Diversité de cultures face à l’approche intergénérationnelle ou de sensibilité sur la nécessité de transmettre des savoirs, les États s’engagent de façon différente mais certains décident d’en faire une priorité, considérant qu’il est devenu indispensable d’agir en ce sens.

Valoriser l’emploi des seniors, c’est le choix qu’a fait la Finlande. S’inspirant de plusieurs travaux de recherche consacrés respectivement à la santé, à l’environnement de travail et aux compétences d’une personne en fin de carrière, un plan d’action (adaptation des postes incluant le transfert de connaissances, gestion des âges au sein des équipes et non-discrimination) a été mis en place. Cette politique incitative a déjà nettement fait diminuer le nombre de départs anticipés.

En Allemagne, le Gouvernement tient à formaliser le transfert de compétences entre générations. Avec le programme « Jedes Alter zählt » (chaque âge compte), il a défini un ensemble de recommandations normées et structurées qui doivent être mises en œuvre dans les dix-huit mois précédant la fin d’activité de chaque agent, de façon à capitaliser et optimiser toute l’expérience qu’il a acquise et notamment la mémoire des pratiques qui se sont avérées être efficaces mais aussi de celles qui n’ont pas apporté les effets escomptés.

Aux États-Unis, les services de l’administration fédérale déploient une stratégie globale et anticipent les cessations de fonctions en procédant à une analyse de risque systématique. Pour élaborer les « profils de relève », de nombreux points sont passés en revue lors d’entretiens menés auprès des titulaires en poste (existence d’une documentation sur les fonctions exercées, recueil des prérequis et/ou formations à suivre). Les managers et bureaux RH sont associés pour organiser la passation de relais.

Répondre aux attentes spécifiques des personnels en fin de carrière en conjuguant utilement leur souhait d’une transition progressive et le retour d’une plus grande disponibilité se révèle être le moyen le plus efficace pour réussir cet exercice. Sur ce plan, le bien-être au travail joue un rôle essentiel : en Suède, une offre de services (ateliers interactifs, équipe dédiée) leur est proposée, afin de prévenir et limiter tout risque d’inadaptation, voire d’usure professionnelle. Des dispositifs similaires existent aux Pays-Bas (« employabilité durable »), au Royaume-Uni (« vie professionnelle plus complète ») et en Suisse (« gestion de la transition »).

Miser sur une solution de tutorat (comme cela se fait au Portugal)  ou de mentorat, qui peut même se prolonger une fois en retraite (une option récemment entrée en vigueur en Lituanie), est une alternative ayant largement fait ses preuves car elle permet de nouer un lien personnalisé dans le processus de renouvellement.

C’est parce qu’elle fait partie des pays les plus touchés (50 % de départs d’ici à 2030) qu’elle a décidé de réagir : l’Espagne vient de lancer son plan de transformation et de captation des talents en y associant pleinement les fonctionnaires en poste qui vont prochainement partir. Également fortement impactée par la proportion importante de seniors dans ses effectifs (l’âge moyen est de 51 ans et 17 % ont plus de 60 ans), l’Italie intègre cette dimension dans son plan de relance de l’Administration en consacrant un de ses quatre volets au « capital humain ».

¹ Selon plusieurs études (OCDE, Eurofound), la différence avec le secteur privé est due à la difficulté et/ou à la baisse, voire à l’absence de recrutement pendant plusieurs années.