Le dossier de ce numéro 27 est consacré à l'évaluation individuelle et plus particulièrement à l'importance de valoriser les missions exercées. Nous vous présentons l'approche de quelques pays sur ce sujet et les démarches inspirantes qu'ils mettent en place.
Au-delà de l'actualité, vous découvrirez le programme de transformation managériale de Véolia ainsi que le dispositif de médiation au service des agents publics en Irlande.

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La rédaction de vision RH

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Mise en place pour apprécier la manière de servir mais avec des impacts limités, l’évaluation des agents publics a connu plusieurs évolutions qui visaient à l’intégrer pleinement dans la gestion des ressources humaines.

Si les systèmes de notation, dont la progression répondait à des codes établis (ancienneté dans le grade ou sur le poste), ont été remplacés par un entretien individuel donnant lieu à des appréciations plus en adéquation avec les résultats obtenus, la notion de performance est devenue incontournable.

Généralisée aujourd’hui dans une grande majorité de pays - même si elle ne concerne pas toujours la totalité des effectifs - l’évaluation dans les administrations nationales procède finalement de méthodes assez diverses (qu’elles utilisent le cas échéant de façon combinée ou complémentaire) et révèle des incidences non négligeables sur la carrière, la mobilité ou encore la rémunération.

Comme la France, la plupart des pays réalisent cet exercice annuellement. Toutefois, trois le pratiquent tous les six mois (Hongrie, Irlande et Malte) et deux tous les deux ans (Pologne et Portugal). L’Allemagne, en revanche, laisse le choix de la fréquence dans la limite de trois ans ou en cas de changement de fonctions.

Les critères d’évaluation sont fixés au niveau central, voire régional (dans les États fédérés notamment) ou de l’unité organisationnelle (Espagne, Finlande) ou bien relèvent des conventions collectives (Danemark). En Suisse, les responsables d’unité mènent des entretiens préalables d'harmonisation qui sont collectés par les services RH et discutés lors de réunions managériales régulières. Ces informations servent à affiner les normes au sein de chacune des administrations.

On constate également une évolution des acteurs concernés au-delà du seul binôme évaluateur / évalué constitué par l’agent et son supérieur hiérarchique. Dans plusieurs pays, une tierce personne est a minima associée et celle-ci peut aussi être différente du N+2, comme par exemple le responsable RH (Suède) ou un représentant syndical (Lituanie). À Chypre et en Lettonie, l’évaluation est réalisée par des comités (d’au moins trois personnes) qui incluent soit des pairs du manager, soit d’autres personnels du service en lien avec les activités exercées par l’agent.

Dans quelques cas, la conséquence d’une mauvaise ou au contraire d’une bonne évaluation peut être forte. Ainsi, en Belgique, se voir attribuer deux fois la mention "insuffisant" en trois ans entraîne un licenciement pour inaptitude professionnelle. En Bulgarie, une augmentation de 15 % du traitement mensuel (limitée à deux fois au cours de la carrière) est accordée aux fonctionnaires distingués pour des performances exceptionnelles.

Bien que l'efficacité de la formation pour améliorer la qualité de l'évaluation ne soit pas contestée, peu de pays la rendent obligatoire dans le parcours des managers. C’est le cas notamment en Slovénie où des modules de préparation aux entretiens font partie du cursus que doit suivre chaque responsable.

Au-delà des aspects liés à la méthode, à la fréquence et aux acteurs impliqués, deux pays ont initié récemment des démarches innovantes visant à apporter plus de cohérence :

• en Italie, organisations et agents sont désormais évalués sur un même rythme annuel. Les rapports de performance et les entretiens professionnels individuels doivent être totalement corrélés, tant en ce qui concerne les objectifs fixés que les résultats obtenus. Les données anonymisées sont publiées sur le site NoiPA,

• aux Pays-Bas, l’Administration a élaboré un nouveau référentiel commun des postes et de l’évaluation avec pour objectif d’accroître la transparence, de favoriser la mobilité interservices et de gagner en lisibilité.

Dans le cadre de la relance du pays, la ministre de la Transformation et de la Fonction publiques s’adresse à tous les agents publics. Souhaitant engager la discussion sur les voies de progrès urgentes qu‘ils ont pu identifier, elle les invite à répondre à deux questions ouvertes pour simplifier l'action publique au quotidien. Les contributions reçues alimenteront directement et concrètement les mesures gouvernementales.

En application d’un décret royal de février 2020, la gestion des pensions des fonctionnaires (civils et militaires) de l’État recrutés avant 2011 va être transférée au ministère de la Sécurité sociale qui deviendra l’interlocuteur unique pour l’ensemble des agents publics. Les syndicats ont exprimé des inquiétudes face à une éventuelle harmonisation des droits acquis et notamment en ce qui concerne la remise en cause  du départ anticipé.

Un nouvel outil de gestion des ressources humaines est en cours de déploiement dans l’ensemble des administrations et institutions publiques. Connecté au répertoire d’identification des personnes, au système de gestion financière de l’État et à la plateforme de formation continue Campus, il intègre de nouvelles fonctionnalités dématérialisées liées au recrutement, à la rémunération et au développement professionnel.

Faisant face à de réelles difficultés de recrutement (3 % des postes sont vacants, soit près de 4 000 postes), le Land de Berlin ouvre son nouveau portail « Travailler pour la meilleure ville du monde » et prend une première mesure incitative forte. Il a voté une « prime capitale » d’un montant de 150 euros mensuels qui sera attribuée à partir du 1er novembre à tous les agents jusqu’au premier niveau de la catégorie A.

En cette période de début de mandat, le CNFPT et l‘AMF ont élaboré en partenariat un module de formation interactif destiné aux maires et présidents d’EPCI pour les accompagner dans leur rôle d’employeur territorial. Il fait le point sur l’ensemble de leurs attributions en matière de gestion des personnels (rémunération, organisation des services, conditions de travail, formation, mobilité et responsabilité disciplinaire).

La bourse de l’emploi public se dote d’une nouvelle fonctionnalité qui vise à faciliter et à optimiser la recherche de poste. Le CV téléchargé peut - si le candidat le souhaite - être analysé par un système de traitement automatisé (utilisant l’intelligence artificielle) qui en codifiera et structurera les éléments pour proposer les offres de postes correspondant à ces critères. Il en résulte une sélection plus affinée et plus précise.

À l’initiative du président de région, une communauté managériale a été lancée, prenant la forme d’une organisation apprenante. Pensée avec les agents qui ont participé au prototypage et à l’élaboration du parcours offert aux 900 managers, l’offre de formation de cette nouvelle école interne à la collectivité s’organise autour de quatre axes : sens et valeurs, postures et compétences, potentiels et transmission, innovation et disruption.

Diffuser la culture d’un leadership efficace en utilisant les premiers retours d‘expérience de la crise sanitaire : pour ce faire, le Bureau des talents de la Fonction publique a défini un nouveau modèle alliant pragmatisme et résilience. Il se décline en huit attributs qui couvrent les comportements, l'expérience, les connaissances et l'importance de constituer des équipes agiles dotées de la bonne combinaison de compétences.

Conscient des écarts qui existent encore en matière d’acculturation au numérique et à ses utilisations en constante évolution, l’administration fédérale belge a conclu un partenariat avec ADM, la principale communauté d’utilisateurs du pays. Les agents publics peuvent participer gratuitement et de façon autonome à l’ensemble des activités, ateliers ou conférences proposés et animés par des professionnels.

La ministre de l’Administration publique a présenté le plan « POLA » (Piano organizzativo del lavoro agile) qui va être déployé prochainement. L‘objectif est ambitieux : 50 % des activités pouvant être réalisées en mode agile (incluant le télétravail et toutes les formes de flexibilité) devront l‘être avant la fin de l‘année et ce taux sera porté à 60 % en 2021. Il reviendra à l‘encadrement de proximité de définir les missions qui seront concernées.

Outre l’évolution des rémunérations, la dernière convention collective signée entre l’administration fédérale et les organisations syndicales instaure un nouveau congé rémunéré dont pourront bénéficier les  personnels victimes de violences familiales. Les fonctionnaires subissant cette situation pourront utiliser jusqu’à 10 jours par an, leur permettant d’effectuer plus sereinement les démarches afin d’assurer leur protection.

Des chercheurs de l’université Paris-Dauphine ont réalisé une enquête sur la souffrance au travail en milieu hospitalier dans quatre pays (Allemagne, Danemark, France et Royaume-Uni). L’analyse documentée des stratégies recensées et mises en œuvre (préventives et correctives) a conduit à l’élaboration d’un guide de bonnes pratiques à destination des managers visant à réduire les RPS au travail et à la présentation de pistes concrètes d’amélioration.

Acteur majeur de l’eau et de l’assainissement, Veolia a lancé son programme de transformation « Osons 20/20 » alors que le groupe traversait un ralentissement économique.

L‘entreprise s‘est totalement réorganisée autour de 67 territoires et 9 directions régionales. Elle a fortement  allégé la hiérarchie, encouragé la transversalité et privilégié le travail en projet.

Faisant le constat que les méthodes « venues d’en haut » ne fonctionnaient plus, il a été décidé de miser sur la responsabilité, l’intelligence collective et la primauté du terrain. Subsidiarité et leadership sont devenus les deux axes de cette « pyramide inversée » qui a bouleversé les codes du management.

Concrètement, la posture ascendante a remplacé le traditionnel « top-down ». Les unités locales, placées au centre du nouveau dispositif, ont ainsi gagné en autonomie.

Un diagnostic de compétences a été réalisé auprès des 500 managers et des formations ciblées ont été élaborées pour les accompagner dans ce changement de modèle qui pouvait désorienter ou entraîner une résistance naturelle (poids des habitudes, peur de ne plus maîtriser).

En considérant que les sachants sont ceux qui sont au contact direct des clients, mais aussi en reconnaissant le droit à l’erreur, une nouvelle culture managériale s’est diffusée et les résultats sont au rendez-vous : plus d’innovations voient le jour, le niveau d’engagement des équipes progresse et la croissance est de retour.

Tenter de résoudre les conflits interpersonnels dans les services afin d’éviter une procédure devant la justice administrative, souvent longue et parfois lourde de conséquences, tel est l’objectif de la médiation, encore assez peu utilisée par les employeurs publics.

L’Irlande a choisi cette voie en mettant en place un dispositif très encadré et qui s’adresse à tous les agents, quel que soit leur niveau hiérarchique ou statut. Piloté par une équipe dédiée - le CPSMS (1) - au sein de la direction de la Fonction publique, il peut être activé par tout bureau RH.

Un réseau de 30 médiateurs internes a été constitué, couvrant l’ensemble du territoire et les différents secteurs d’activité. Ils suivent obligatoirement une formation qualifiante (dispensée par l’Institut national de la médiation) et bénéficient d’une décharge de temps pour exercer cette mission.

Des lignes directrices fixent le cadre d’intervention. Sont ainsi concernés les différends entre collègues ou avec un supérieur, les griefs ou ruptures dans une relation de travail, les problèmes relatifs à une mesure disciplinaire et les allégations de harcèlement ou d’intimidation.

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À l’initiative de l’agent, la demande doit être transmise au responsable RH de l’unité qui mandatera alors un médiateur. Ce dernier s’engage à amener, en toute neutralité, les deux parties à trouver ensemble un accord ou compromis qui sera formalisé, conservé par les RH et que chacun des deux signataires s’engagera à respecter strictement.

Précisées dans le Code de bonne conduite de la médiation, les règles de base sont une démarche totalement volontaire et le refus de céder à toute pression visant à parvenir à une solution imposée.

Conscient des barrières qu’engendre la relation d‘autorité hiérarchique dans un certain nombre de dossiers, le ministère a publié une récente circulaire dans laquelle il demande à tous les niveaux d’encadrement de faciliter et d’encourager le recours à la médiation.

Le CPSMS propose, à cet effet, une offre de coaching spécifique pour les managers, auquel plusieurs de ses médiateurs ont été formés. Si un service identifie un domaine dans lequel l’un de ses managers est confronté à une situation de conflit, il peut également obtenir la désignation d'un coach pour l’aider à l’appréhender et à la gérer, afin qu'elle ne dégénère pas.

En constante évolution, le taux de résolution (77 % en 2019) a été souligné dans le dernier rapport annuel du Contrôleur général (Cour des comptes irlandaise).

¹ Civil and Public Service Mediation Service.