L’évaluation individuelle, une opportunité pour reconnaître et enrichir les missions exercées

Mise en place pour apprécier la manière de servir mais avec des impacts limités, l’évaluation des agents publics a connu plusieurs évolutions qui visaient à l’intégrer pleinement dans la gestion des ressources humaines.

Si les systèmes de notation, dont la progression répondait à des codes établis (ancienneté dans le grade ou sur le poste), ont été remplacés par un entretien individuel donnant lieu à des appréciations plus en adéquation avec les résultats obtenus, la notion de performance est devenue incontournable.

Généralisée aujourd’hui dans une grande majorité de pays - même si elle ne concerne pas toujours la totalité des effectifs - l’évaluation dans les administrations nationales procède finalement de méthodes assez diverses (qu’elles utilisent le cas échéant de façon combinée ou complémentaire) et révèle des incidences non négligeables sur la carrière, la mobilité ou encore la rémunération.

Comme la France, la plupart des pays réalisent cet exercice annuellement. Toutefois, trois le pratiquent tous les six mois (Hongrie, Irlande et Malte) et deux tous les deux ans (Pologne et Portugal). L’Allemagne, en revanche, laisse le choix de la fréquence dans la limite de trois ans ou en cas de changement de fonctions.

Les critères d’évaluation sont fixés au niveau central, voire régional (dans les États fédérés notamment) ou de l’unité organisationnelle (Espagne, Finlande) ou bien relèvent des conventions collectives (Danemark). En Suisse, les responsables d’unité mènent des entretiens préalables d'harmonisation qui sont collectés par les services RH et discutés lors de réunions managériales régulières. Ces informations servent à affiner les normes au sein de chacune des administrations.

On constate également une évolution des acteurs concernés au-delà du seul binôme évaluateur / évalué constitué par l’agent et son supérieur hiérarchique. Dans plusieurs pays, une tierce personne est a minima associée et celle-ci peut aussi être différente du N+2, comme par exemple le responsable RH (Suède) ou un représentant syndical (Lituanie). À Chypre et en Lettonie, l’évaluation est réalisée par des comités (d’au moins trois personnes) qui incluent soit des pairs du manager, soit d’autres personnels du service en lien avec les activités exercées par l’agent.

Dans quelques cas, la conséquence d’une mauvaise ou au contraire d’une bonne évaluation peut être forte. Ainsi, en Belgique, se voir attribuer deux fois la mention "insuffisant" en trois ans entraîne un licenciement pour inaptitude professionnelle. En Bulgarie, une augmentation de 15 % du traitement mensuel (limitée à deux fois au cours de la carrière) est accordée aux fonctionnaires distingués pour des performances exceptionnelles.

Bien que l'efficacité de la formation pour améliorer la qualité de l'évaluation ne soit pas contestée, peu de pays la rendent obligatoire dans le parcours des managers. C’est le cas notamment en Slovénie où des modules de préparation aux entretiens font partie du cursus que doit suivre chaque responsable.

Au-delà des aspects liés à la méthode, à la fréquence et aux acteurs impliqués, deux pays ont initié récemment des démarches innovantes visant à apporter plus de cohérence :

• en Italie, organisations et agents sont désormais évalués sur un même rythme annuel. Les rapports de performance et les entretiens professionnels individuels doivent être totalement corrélés, tant en ce qui concerne les objectifs fixés que les résultats obtenus. Les données anonymisées sont publiées sur le site NoiPA,

• aux Pays-Bas, l’Administration a élaboré un nouveau référentiel commun des postes et de l’évaluation avec pour objectif d’accroître la transparence, de favoriser la mobilité interservices et de gagner en lisibilité.