vision RH est une lettre d’information de la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP).

Elle est élaborée à partir d’une analyse de sources d’informations publiées en plusieurs langues, tant par les administrations publiques, le secteur privé, les organisations internationales que dans la presse, notamment.

Son objectif est d’apporter une ouverture sur les initiatives menées en matière de ressources humaines et de fonction publique.

Rendre la fonction publique attractive dans un contexte de vieillissement de la population et de situation favorable pour l’emploi peut devenir un véritable défi. C’est celui auquel est confrontée aujourd’hui l’Allemagne : 1/4 des effectifs est âgé d’au moins 55 ans et le taux de chômage (5,3 % en avril) est en baisse continue depuis 2009. Alors que l’âge de départ à la retraite a été repoussé (de 65 à 67 ans, le 1^er janvier 2012¹), le pays fait face à une réelle difficulté pour recruter ses agents publics et de nombreux postes restent vacants pendant une longue période. La seule garantie d’un emploi à vie (de droit pour tout fonctionnaire et de fait pour tout agent contractuel en CDI) ne suffit plus à convaincre pour faire le choix d’une carrière dans le secteur public.

Le gouvernement fédéral a pris les choses en main afin de tenter d’inverser cette tendance. Pour se faire, il a lancé deux dispositifs qui visent à susciter les motivations en mettant l’accent sur les points forts que sont l’engagement au service de la collectivité et la variété des métiers au sein de l’Administration.

Une vaste campagne de communication a été lancée au début de l’été 2017 :







Appelée « durchstaaten » - un néologisme construit en fusionnant les mots durchstarten (démarrer, décoller) et Staat (État) - elle a mis en avant un argumentaire axé sur des valeurs : « nous, employeurs publics fédéraux, territoriaux et communaux, souhaitons embaucher des personnes qui s’investissent pour l’intérêt général ». Pour la première fois, les trois fonctions publiques se sont associées dans une démarche commune en partenariat avec les organisations professionnelles. En termes de communication, des séquences vidéo ont été diffusées sur plusieurs canaux (TV, Internet) et de nombreux dépliants ont été distribués dans les établissements de l’enseignement secondaire et supérieur. La bourse d’emploi a été rénovée et tous les services ont été invités à repenser l’attractivité de leurs campagnes de recrutement.

Mais l’Administration n’a pas souhaiter se « limiter » aux jeunes qui arrivent sur le marché du travail. Pourquoi ne pas éveiller l’intérêt de celles et ceux qui travaillent dans le secteur privé et qui peuvent apporter, en plus de leur formation, leur savoir-faire et leurs compétences ? Une démarche innovante qui relève autant d’une volonté d’ouverture que de la nécessité de capter les talents qui font défaut.

Pour cette initiative qui vise à sensibiliser ceux que l’on nomme les « Queereinsteiger », les autorités ont mis en avant la prise en compte de l’expérience acquise par le postulant, en précisant qu’aucune discrimination liée à l’âge ou à l’ancienneté dans la fonction publique ne saura être acceptée lors du recrutement. L’objectif est clair : donner aux personnes qui font le choix de rejoindre le secteur public dans une deuxième partie de leur carrière exactement les mêmes chances qu’à celles y ayant toujours travaillé.

Des premiers résultats qui sont encourageants, même si les effets se verront sur le long terme : les derniers chiffres publiés montrent que le nombre d’emplois publics est légèrement reparti à la hausse.


¹ Et de 63 à 65 ans pour les personnes en situation de handicap.
 

Comment améliorer l’organisation du travail dans un milieu hospitalier soumis à des contraintes toujours plus fortes ? Les organisateurs de « au cœur de l’hôpital » sont convaincus que le personnel est le mieux placé pour répondre à cette question. En partenariat avec des associations professionnelles, ils ont organisé une consultation nationale à l’issue de laquelle cinq projets d’innovation ont été sélectionnés et présentés lors d’une soirée-débat.

Piloté par la DRH de l’État fédéral, le programme « Canada au-delà de 150 » a réuni pendant un an une équipe de 80 jeunes fonctionnaires (moins de cinq ans d’ancienneté), occupant un éventail de postes à l’échelle du pays. Utilisant la prospective stratégique, les participants ont travaillé ensemble à relever des défis en matière de diversité et d’inclusion. Ils ont produit sept rapports qui prônent un changement culturel dans la fonction publique.

Le gouvernement de Tallinn réfléchit à transposer dans le secteur public la mesure mise en place avec succès par la principale banque du pays, Swedbank, pour réduire l’écart des rémunération entre femmes et hommes. Le temps, non rémunéré, pris pour élever un enfant y est comptabilisé au même titre que les périodes d’activité dans la progression de la carrière. Cette mesure a permis de ramener l’écart salarial à moins de 1 %.

Introduire de façon plus généralisée et durable de nouveaux critères de sélection que sont les compétences comportementales et la reconnaissance de l’acquis professionnel dans les procédures de recrutement, tel est le concept du programme « Success profiles ». Ce changement doit permettre de limiter le nombre de profils « généralistes » au profit de spécialistes dont l’expérience les rendra plus à même de mener les grands projets de réforme.

L’administration fédérale a conçu un guide à l’intention des acteurs RH qui souhaitent valoriser et/ou mieux utiliser les talents. Il propose une méthodologie pour appliquer le teamcrafting, qui consiste à ajuster les postes au sein d’une équipe pour créer des fonctions pertinentes et motivantes. Concrètement, il permet de faire le lien entre les activités d’un collectif et les talents individuels en vue d’accroître la collaboration.

Une nouvelle directive, prise en application de la loi Madia, vise à améliorer l’adéquation entre le recrutement du personnel et les besoins des administrations. Elle renforce la place du concours, tout en le professionnalisant (définition plus précise des conditions d’accès, procédure de présélection ciblée sur les fonctions, égalité des qualifications face aux diplômes, épreuves sur la capacité à résoudre des problèmes).

Donner aux managers les outils qui leur permettent de mieux cibler leurs besoins en personnel et organiser le travail de leurs équipes, tel est le dispositif mis en place par l’administration fédérale avec son université des RH. Il se compose d’un assistant à la description de poste et à la planification des effectifs auquel s’ajoutent des modules de formation centrés sur l’engagement et la motivation des agents.

Pour contribuer à une meilleure intégration, la DRH de l’État a mis en place un programme de mentorat à l’intention des cadres nouvellement recrutés. Il dure six mois et son objectif est double : sensibiliser à la diversité dans le secteur public (taux le plus élevé de l’UE) et aider les non suédois à mieux connaître les codes de l’administration. Les mentors sont des cadres expérimentés ayant eux-mêmes vécu cette situation.

Quatre collectivités territoriales se sont associées afin de créer un « parcours mobilité » commun et donner de nouvelles perspectives d’évolution de carrière en développant des passerelles. Une première promotion de 30 cadres a suivi une préparation visant à développer et approfondir une culture commune. Selon les initiateurs du projet, il s’agit tout autant d’augmenter les mobilités inter collectivités que d’insuffler un nouvel esprit de réseau.

La fédération syndicale européenne des services publics assigne la Commission européenne en justice pour avoir refusé de mettre en œuvre par la voie législative un accord-cadre des partenaires sociaux, signé par la France. Celui-ci entend garantir des droits d’information et de consultation aux agents publics sur les restructurations, les licenciements collectifs, le temps de travail, la santé et la sécurité et l’équilibre entre vie privée et professionnelle.

Victoria, le 2^e Etat du pays en population, déploie le « All-Roles-Flex ». Cette initiative généralise la flexibilité dans l’organisation du travail sous ses diverses formes (horaires variables, télétravail, temps partiel) et en fait la norme, quel que soit le niveau hiérarchique. Le Conseil de la fonction publique juge cette mesure indispensable pour que l’emploi public reste attractif et elle a établi un ensemble de directives pour faciliter sa mise en œuvre.

De nouvelles mesures pour réduire le volume des absences dans l’administration : en accord avec les organisations professionnelles et en contrepartie de la suppression des trois jours de carence (introduits en 2012 et qui n’avaient pas donné d’effet visible), le gouvernement va mettre en ligne sur son portail les données liées à l’absence des agents de chaque service (affichées en pourcentage et par motif).

Constituer un vivier de candidats, bien ciblés et répartis par profils, est une mission aussi stratégique  que complexe pour toute DRH.

Elior, groupe français de la restauration et de services associés, a  défini une nouvelle stratégie de recrutement (environ 7 000 par an, dont 30 % de jeunes diplômés) qui lui permet d’automatiser le processus de présélection des candidatures déposées sur sa plateforme dédiée.

Principal outil de cette transformation, un chatbot - ou agent conversationnel - a été développé pour orienter vers les différents métiers que propose la société. Ce n’est pas le premier mais l’innovation réside dans le fait de l’avoir conçu comme un canal de recrutement à part entière, puisqu’il permet de postuler directement sans envoi de CV, ni de lettre de motivation.

L’entreprise mise sur ce mode de communication pour recentrer ses équipes RH sur des missions à valeur ajoutée, mais aussi mieux se faire connaître.

Une nouvelle marque employeur accompagne la  dynamique de recrutement : #LeJobQueJeVeux. Elle place le collaborateur au centre des engagements pris en matière d’intégration dans la société, d’adaptation au poste et d’évolution de carrière.

La fidélisation de ses employés est une des priorités du groupe : 47 % des managers nommés en 2017 sont issus de promotion interne et le groupe s’est donné pour objectif de parvenir à un taux de 70 % d’ici 2025.
 

Les pratiques collaboratives constituent un nouvel impératif en entreprise. Synonymes de performance, elles sont rendues possibles par les nouvelles technologies. La DRH est un acteur majeur de l’intégration de ces pratiques au sein des organisations. La Fonction RH commence elle-même à mettre en place ce type de pratiques, à l’image des hackathons organisés autour des processus RH ou du management, afin de favoriser l’innovation collaborative.

Initialement utilisé par les développeurs, ce nouveau format séduit les RH depuis plusieurs années. Ils prennent la forme de « sprints collaboratifs » et sont organisés dans les écoles, en inter-entreprise ou au sein même d’une société.

Récemment, un hackathon sur les processus RH a été organisé dans les locaux du CNAM. Tourné vers l’opérationnel, il a permis de répondre aux problématiques RH de plusieurs entreprises – AXA, Engie, Orange, etc. – avec des propositions innovantes faites par des équipes mixtes constituées pour l’occasion.

La Banque de France, quant à elle, a réuni 150 cadres lors de son premier hackathon du management. Ils ont inventé de nouveaux outils et proposé de nouvelles pratiques.

Des initiatives sont en cours dans les fonctions publiques d’État et territoriale. On peut citer :

• le Service des ressources humaines civiles (SRHC) du ministère des Armées a organisé, en mars, avec l’appui du fonds d’innovation RH de la DGAFP et l’expertise de l’APIE, un hackathon pour moderniser le recrutement du personnel civil (plus particulièrement les agents sous contrat). Les solutions dégagées pourront être exploitées par d’autres partenaires ministériels.

• la Fabrique RH, laboratoire d’innovation de la préfecture d’Ile-de-France, habituée à l’organisation d’ateliers d’idéation, a organisé, en avril, un hackathon de trois jours. Trois lauréats ont  été primés (un par catégorie : attractivité des services, convivialité au travail et égalité femme/homme) obtenant un financement d’une année et l’accompagnement dans la réalisation de leur projet.

Parmi les démarches de grande ampleur menées par d’autres pays figurent :

• #PSHACK100 en Finlande (septembre 2017) sur tout le secteur public, incluant deux objectifs sur l’avenir des RH.

• Future of Work au Canada (octobre 2017) entièrement consacré aux nouvelles formes de travail.