Soutenir l’engagement des agents, le meilleur atout d'un secteur public qui se transforme

Il est souvent le reflet des enquêtes de satisfaction menées auprès des personnels : l’engagement au travail, tant individuel que collectif, est une composante qui revêt une importance croissante dans un contexte de transformation et d’évolution des missions de service public.

Une étude menée en 2016 par l’OCDE indiquait que 23 États membres interrogent - à fréquence plus ou moins régulière - les agents sur leurs attentes et leurs motivations. En revanche, une dizaine seulement reconnaît utiliser les données collectées à des fins d’amélioration de leur stratégie RH.

Si l’approche et les méthodologies diffèrent selon les pays, les résultats sont assez stables : exercer un métier qui contribue à l’intérêt général, source d’égalité entre les citoyens, et bénéficier d’un emploi protégé restent les deux principales valeurs. On note cependant une montée en puissance - liée au changement de génération - de  la reconnaissance professionnelle et de la qualité du leadership.

Les pays de culture managériale anglo-saxonne (Australie, Canada, Etats-Unis, Irlande, Royaume-Uni) sont les plus enclins à recueillir le niveau d’engagement de leurs employés publics. Un travail de communication efficace leur permet d’obtenir des taux de participation élevés et, conformément aux engagements pris en matière de transparence, ils publient les données et analyses de ces baromètres internes sur les sites gouvernementaux.

Certains pays font aussi le choix de développer une « marque employeur » forte qui dépasse le seul cadre du recrutement, c’est le cas notamment des Pays-Bas (werken voor Nederland), de la Suède (Jobba staatligt), de la Suisse ou encore du Royaume-Uni, où le Civil service participe activement à la compétition nationale de l’opération « A great place to work ».

Plusieurs initiatives sont prises pour susciter engagement et motivation chez les agents :

• en Belgique, l’administration utilise le teamcrafting, une méthode qui consiste à ajuster les postes au sein d’une équipe pour créer des fonctions pertinentes et motivantes. Elle permet de faire le lien entre activités d’un collectif et talents individuels en vue d’accroître la cohésion,

• en Estonie, où l’on utilise assez naturellement le terme de « dévouement » (pühendhumus), des actions de formation sont proposées - à tous les niveaux de la hiérarchie - afin d'assurer et de garantir le plus haut niveau d’engagement,

• aux États-Unis, la DRH fédérale  a initié le programme GEAR  (pour « objectifs, engagement, responsabilité, résultats ») qui vise à mutualiser les meilleures pratiques en matière de transformation, permettant d’aligner objectifs de performance et organisationnels,

• en Irlande, l’accent est mis sur la reconnaissance pour l’investissement et les services accomplis (« Be recognized for your achievements »). Au-delà de la mise en lumière au sein de la communauté des agents publics par des distinctions, la dernière version du mode d’évaluation (PMDS) en fait aujourd’hui un critère déterminant,

• au Portugal, un système d’« incitation à l'efficacité des dépenses publiques (FEIS) » a été mis en place avec pour objectif de stimuler les initiatives qui génèrent des améliorations. Il doit être le résultat d’un projet d’équipe. Un montant correspondant à 50 % du montant total de l’économie réalisée est réparti entre tous les collaborateurs.

Au-delà de tout ce qui contribue à être plus efficient ensemble au sein d’une organisation et au service du public, toutes les démarches qui œuvrent pour la qualité de vie au travail et l’équilibre des temps de vie ont bien entendu un fort impact sur l’engagement des agents.