Management à distance : les 8 leviers de la réussite
Le management à distance se développe au sein de nos entreprises et il nécessite une approche particulière du pilotage et de l'animation. Voyage au cœur des pratiques managériales : nous vous proposons d'analyser les 8 leviers de la réussite.
Le management à distance se développe beaucoup aujourd'hui en France principalement du fait de trois évolutions notoires :- le le télétravail il ne représente en France que 9 % mais il va, sans nul doute, concerner au minima 25 % des effectifs dans les prochaines années sur des contrats temps à négocier selon les contraintes et les profils des intéressés,
- le regroupement des structures (fusion, mutualisation,...) entraîne le pilotage par un seul manager de plusieurs sites géographiques.
- le développement des missions transversales qui peut, selon les cas, se gérer par le pilotage d'un projet ou s'accomplir dans le cadre d'une activité plus pérenne (ex : pilotage d'un processus).
1. Hiérarchiser les activités à forte valeur ajoutée
La lucidité oblige à constater que la charge de travail potentielle est largement excédentaire au regard des moyens mobilisables.Cette réalité concerne évidemment tous les responsables mais le management d'une équipe éparpillée dans l'espace entraîne du fait des contraintes spatiales et temporelles une hiérarchisation des priorités plus conséquente.
La réactivité est notoirement plus faible... et l'ajustement au quotidien ne peut plus se faire naturellement comme c'est le cas sur un espace commun de travail.
2. Clarifier les responsabilités et développer l'interdépendance
Chacun doit trouver sa place et respecter sa position sur le terrain à l'instar d'une équipe de football. Les initiés savent que "le jeu sans ballon" est déterminant pour exploiter les opportunités..Le management à distance repose sur la confiance et sur une décentralisation des responsabilités. La délégation est forte mais chacun doit apprendre à ne pas dépasser ses prérogatives. L'autonomie n'est pas synonyme d'indépendance mais d'inter-dépendance.
3. Fixer les règles du jeu et harmoniser les méthodes de travail
La cohésion d'une équipe à distance se construit déjà dans la cohérence de son système d'organisation. Il n'y a pas de performance possible sans règles du jeu et sans automatisme. L'organisation est apprenante et elle doit devenir une responsabilité partagée. Pour cela, le manager doit créer les conditions d'une remise en cause constructive.Les sujets ne manquent pas : préparation, contenu et suivi des réunions, briefing téléphonique, gestion de la documentation, mise à jour de l'agenda partagé, coordination, adaptation des procédures,...
4. Optimiser l'utilisation des outils de communication et la diffusion de l'information
Dans le prolongement logique du thème précédent se trouve celui relatif à l'utilisation des outils de la communication. Il mérite d'être un levier en tant que tel parce que l'information est, par définition, la matière première.A quel moment faut-il utiliser la messagerie électronique, la visio-conférence, le wiki ou réseau social, sans oublier l'entretien de face à face ou le téléphone ?... Cette approche qui peut paraître basique offre en tant que telle un surplus d'efficacité et de cohésion fonctionnelle entre les acteurs.
En arrière plan, il y a une autre problématique : celle de savoir ce que chacun peut apporter comme information et sous quelle forme. Il faut connecter cette approche avec la clarification du qui fait quoi. La fonction veille peut, par exemple; être répartie au sein de l'équipe pour éviter les déperditions d'énergie.
5. Répondre aux attentes spécifiques et identifier les signaux faibles
Le manager s'appuie sur l'organisation mais il ne doit jamais perdre de vue que celle-ci est constituée de personnes qui sont complémentaires mais distinctes au démarrage. Le manager à distance doit savoir personnaliser sa contribution et répondre aux besoins et demandes individuels.Par ailleurs, le repérage des signaux faibles est déterminant car une difficulté peut rapidement prendre une ampleur qu'elle ne prendrait pas dans un fonctionnement plus intégré. La distance rend notamment plus délicat le traitement d'un désaccord au téléphone. Voilà pourquoi il faut être vigilant.
Le besoin de reconnaissance et de feedback occupe un rôle plus conséquent dans la stimulation à agir des collaborateurs.
6. Savoir être dans la proximité relationnelle et la confiance
Sans confiance, rien n'est possible dans le domaine du management. Cette réalité est amplifiée pour les collaborateurs travaillant à distance. Cette situation devient encore plus complexe à gérer lorsque des disparités existent au sein du groupe.L'équité est elle respectée ?... Le manager devra prouver... et sans cesse prouver dans ce domaine pour être reconnu comme juste et équitable. La confiance est complexe et fragile mais elle devient plus facile si elle se construire dès le démarrage et qu'elle est perçue comme un objectif en tant que tel.
Le manager à distance sera utiliser les temps forts (réunion, entretien individuel, point téléphonique,...) mais aussi les temps faibles (échange informel, pause café, repas pris en commun). Une bonne alternance est à respecter car ces deux approches se renforcent mutuellement.
7. Entretenir climat de coopération et sentiment d'appartenance
La capacité à travailler ensemble peut devenir un enjeu dès lors que l'activité pousse chacun à privilégier ses propres objectifs et résultats. Les réunions d'équipe représentent un moment particulièrement important pour développer de la convivialité et le plaisir de partager. Un barbecue organisé par les membres de l'équipe peut s'avérer plus déterminant dans la cohésion qu'une séance de karting ou de sauts à l'élastique.Le sentiment d'appartenance joue favorablement mais il est presque banalisé. On mesure surtout son importance lorsque celui ci n'existe pas. La motivation devient rapidement délicate à entretenir car c'est une partie de l'identité qui n'est plus présente.
8. Disposer d'un dispositf de reporting efficace et responsabilisant
Il nous faut finir par le reporting en sachant que celui ci n'est pas perçu comme du flicage lorsque les leviers précédents sont activés.En terme de formalisme, il faut trouver le juste milieu. Ne pas créer une usine à a gaz et surtout faire en sorte que celui-ci soit responsabilisant. A l'instar d'un rapport d'étonnement, les collaborateurs doivent alerter sur les pistes d'innovation, les questions à se poser, les solutions à mettre en place.